編者按：
戰略落地(dì)是(shì)一(yī)個(gè)系統工(gōng)程，整體∑↔φ(tǐ)來(lái)說(shuō)需要(yào™♥)經曆五步循環：
1. 上(shàng)下(xià)左右戰略共識，目标和(hé♥'✔≥)路(lù)徑清晰；
2. 戰略拆解到(dào)位，明(míng)确公司級關鍵戰役和(§← "hé)部門(mén)級關鍵戰役，明(míng)确各部門(mén)站(zhàn)位及業(y ↔§è)務流協同關系，明(míng)确協同機(jī)制(∏→¶"zhì)；
3. 績效設定與戰略目标緊密關聯，落實到(dào)部門(mén)及關鍵崗位，上(shε♦àng)下(xià)左右KPI有(yǒu≈β™✔)聯接，有(yǒu)數(shù)字指标有(yǒu)過程β"λ指标；
4. 有(yǒu)追蹤複盤機(jī)制(zhì)，便于經驗沉澱、問(wèn)題及時(shí)應對γ£€(duì)處理(lǐ)，針對(duì)目标偏差、執行(xíng)偏差、預測偏差能(n←★≤♦éng)針對(duì)性解決；
5. 有(yǒu)匹配業(yè)務戰略的(de)組織戰略，考核到(dào)©π<ε位、激勵到(dào)位，有(yǒu)匹配的(de)組織文(wén)化(huà)和(hé↓♦)組織能(néng)力支撐，确保戰略執行(xíβ¥↕ng)落到(dào)位。
企業(yè)戰略落地(dì)五部曲（一(yī)）
據統計(jì)，70%的(de)企業(yè)戰略沒有(yǒu)被有(yǒ©±•→u)效執行(xíng)，83%的(de)企業(yè)戰略執行(xíng)不(bù)力，90%的(d↕δ&e)企業(yè)不(bù)能(néng)有(yǒu)效進行©≤(xíng)戰略管理(lǐ)，企業(yè)實現(xiàn)的(de)财務平均業(yè)績隻有(yǒ®¥λ±u)戰略預期的(de)60%。有(yǒu)了(le)戰略，說(shuō)不(bγ<♥ù)說(shuō)得(de)清楚、落不(bù)落得(de)下(xià)↑♦去(qù)、幹不(bù)幹得(de)完，有←¥∏✘(yǒu)效的(de)執行(xíng)是(shì)關鍵。
據調研顯示，90%的(de)企業(yè)不(bù)能(néng)®₹有(yǒu)效進行(xíng)戰略管理(lǐ)。其85%的εγ(de)管理(lǐ)層花(huā)費(fèi)在討(tǎo)論戰略上←↑♥ (shàng)的(de)時(shí)間(jiān)少(shǎ∞☆o)于每月(yuè)1小(xiǎo)時(shí)；60%的(de)組織重視(shì)财務目标，但(α¶↑×dàn)不(bù)能(néng)将預算(suàn)與戰略有ε♣(yǒu)機(jī)地(dì)結合起來(lái)；隻有(yǒu)25δ☆©%的(de)經理(lǐ)人(rén)将企業(yè)戰略與部門(m¶↔"$én)目标連接；隻有(yǒu)5%的(de)員(yuán)工(gōng)理(lǐ)解企業(yè)♦≥"戰略。
為(wèi)什(shén)麽戰略執行(xíng)不(bù)到(dàoδα→)位？
企業(yè)戰略執行(xíng)不(bù)到(dào)位，主要(©→yào)是(shì)以下(xià)五大(dà)原因：
一(yī)是(shì)戰略共識不(bù)足。願景和(hé)戰略目标沒有(yǒu) 在管理(lǐ)層達成共識，高(gāo)管團隊成員(yuán)之間(jiān)對(duì)★¶戰略的(de)理(lǐ)解有(yǒu)差異，由此造成了(le)員(yuán)工∞≥•(gōng)對(duì)組織的(de)戰略産生(shēng)迷茫和(hé→<)困惑，甚至對(duì)戰略的(de)方向産生(shēng)懷疑。
二是(shì)戰略實施路(lù)徑不(bù)清晰或是(shì)缺失。例如(r≤φ₹ú)隻有(yǒu)戰略目标，但(dàn)✔≥沒有(yǒu)明(míng)确的(de)實現(xiàn)路&π(lù)徑和(hé)行(xíng)動舉措；又(yòu)如(rú)責♦♦>任主體(tǐ)不(bù)夠明(míng)确或者授權不(bù)足。
三是(shì)戰略資源不(bù)匹配。沒有(yǒu)做(zuò)好(hǎo)人(↑★☆rén)财物(wù)資源的(de)匹配的(de≤')，也(yě)沒有(yǒu)相(xiàng)應的(de)企業(yè)文(∑λ☆↑wén)化(huà)等土(tǔ)壤的(de)支持。
四是(shì)缺少(shǎo)有(yǒu)效支撐戰✔ 略實現(xiàn)的(de)制(zhì)度體(tǐ)系。任務執行(xíng£σ€)的(de)監督、信息反饋和(hé)調整機(jī)制(zhì)不(bù)©∑∞≤夠健全或者靈敏，激勵機(jī)制(zhì)沒有(yǒu)與戰略關聯，信息←♣系統落後，“以績效結果為(wèi)導向”的(de)文(wén)化(huà)還(hái)沒有(yǒu ★)落地(dì)生(shēng)根。
五是(shì)缺少(shǎo)協同。戰略執行(xíng)過程中各自(zì)為(wè&≥δ i)戰，部門(mén)與部門(mén)之間(jiān)，團隊與團隊之間(jiān)、項目與項↓σδ¶目之間(jiān)存在無形的(de)“牆”，影(yǐng)響著(zhe£)整體(tǐ)效率和(hé)全局勝敗。
戰略落地(dì)五步法
既然問(wèn)題已經找出來(lái)，戰略落地(dì)自(z§♣≤ì)然是(shì)有(yǒu)章(zhā•ng)可(kě)循的(de)，這(zhè)裡(lǐ)跟朋(péng)友(yǒu)們分(fēn)享☆$戰略落地(dì)的(de)五步法。
首先我們将“戰略落地(dì)”的(de)概念理(lǐ)清。戰略落∏£∏地(dì)，就(jiù)是(shì)基于公司願景目标和(h★βδé)戰略路(lù)徑讓管理(lǐ)層達成共識，以員(yuán)≠∏α∏工(gōng)能(néng)夠理(lǐ)解的(de)語言清★↓δ晰地(dì)描述出來(lái)，并将其轉化(huà)為(≈"★wèi)具體(tǐ)的(de)目标和(hé)行(★×∑xíng)動，然後逐層分(fēn)解到(dàλ★o)個(gè)人(rén)，梳理(lǐ)好(hǎo)團隊之間(jiān)個(gè)人('≈Ωrén)之間(jiān)的(de)協同關系φ×α，并在後面執行(xíng)過程中反複對(duì)照(zhào)β→λα、質詢和(hé)提升的(de)過程，以确保戰略目标實現(xiàn)，團隊和(hé)組織₹能(néng)力得(de)到(dào)提♣升。
那(nà)麽戰略落地(dì)，可(kě)以通(tōng)過以下(xià)φγ 五步，讓戰略執行(xíng)落到(dào)實處。
第一(yī)步，戰略對(duì)焦。上(shàng)下(xià)左右目标對(duì)齊，♣±₽λ共識戰略實現(xiàn)路(lù)徑。高(gāo)管共識，上(shàng)下(xα×>ià)對(duì)焦；腰部清晰理(lǐ)解戰略，左右對(du ↑ì)齊，橫向拉通(tōng)，清晰各自(zì)協同站(zhàn)位；可(kě)•≠≤視(shì)化(huà)向下(xià)傳遞，員(yuán)工(gōng)清晰部門(méσ≥n)與戰略、個(gè)體(tǐ)與整體(tǐ)的(de)關聯。
第二步，戰略拆解。大(dà)圖拆小(xiǎo)圖，小(xiǎo)圖拼大♥&β≈(dà)圖，上(shàng)下(xià)同欲左右協同鎖定硬仗。戰略大(d★↓à)圖可(kě)以拆解到(dào)公司級重點項目，可(kě)♦₽以拆解到(dào)部門(mén)級重點任務，同時(shí)可(kě)以理(lǐ)清跨部門∑>★±(mén)的(de)協同關系，兼顧戰略落地(dì)節奏與人(rén)财物(wù)資源匹配。
第三步，戰略落地(dì)匹配的(de)績效管理(lǐ)。戰略執行(xíng)落實到(dào)關↑♥±鍵任務，落實到(dào)部門(mén)和>(hé)個(gè)人(rén)的(de)績效管理(lǐ)，通(tōng)過績效計✘>•(jì)劃的(de)設定、績效反饋和(hé)輔導、績效評估、獎懲改善的×$Ω♥(de)閉環來(lái)促業(yè)務落地(↑$∑$dì)和(hé)人(rén)員(yuán)成長(cháng)。績效管理(lǐ)促結果導φ 向思維，保障個(gè)體(tǐ)與整體(tǐ)、短(duǎn)期與長(cháng)期的(de)σ→關聯。
第四步，戰略執行(xíng)追蹤機(jī)制(zhì)。搭÷建業(yè)務複盤會(huì)、企業(yè)經營分(f✔♣γ₽ēn)析會(huì)等場(chǎng)子(zǐ)，保障月(yuè)度、季度、半年(nián)度不€♠(bù)斷推進，找出 “目标偏差”、“執行(x>×φ•íng)偏差”、“預測偏差”，針對(duì)不(bù)同的(de)偏差問(wèn)題，落實“抓₽™ 機(jī)會(huì)”、“促執行(xíng)”、“控風(fēng)險”。
第五步，匹配業(yè)務戰略的(de)組織戰略。考核到(dào)位≠↕ε ，激勵到(dào)位，有(yǒu)匹配的(de)組織文(wén)化(hu₩±à)和(hé)組織能(néng)力支撐，γ Ω确保戰略執行(xíng)落到(dào)位。
企業(yè)戰略落地(dì)的(de)具體(tǐ)工(gōng)具和(h£≥é)方法下(xià)期再分(fēn)享給大(dà)家(ji©≠✔↓ā)。
