編者按：
戰略落地(dì)是(shì)一(yī)個(gè)系統工(gōng)程，整體(tǐ)來(lá₽εi)說(shuō)需要(yào)經曆五步循環：
1. 上(shàng)下(xià)左右戰略共識，目标和(hé)路(lù)徑清λ §晰；
2. 戰略拆解到(dào)位，明(míng)确公司級關鍵戰役和(hé ✘♠±)部門(mén)級關鍵戰役，明(míng)确各部門(mén)站(zhàn♠ φ)位及業(yè)務流協同關系，明(míng)确協同機(jī)制(zhì)；"↕✘
3. 績效設定與戰略目标緊密關聯，落實到(dào)部門(mén)及關鍵崗位，上(shàng)下(♠♠™xià)左右KPI有(yǒu)聯接，有(yǒu)數(shù)字指标有(yǒu)過程指标；
4. 有(yǒu)追蹤複盤機(jī)制(zhì)，便于經驗沉×÷澱、問(wèn)題及時(shí)應對(d©✘<uì)處理(lǐ)，針對(duì)目标偏差、執行(xíng)偏差、預測偏差能(néng)針對(d×¥α∞uì)性解決；
5. 有(yǒu)匹配業(yè)務戰略的(&↑de)組織戰略，考核到(dào)位、激勵到(dào)位，有(yǒu)匹配的(de)組織文₹ ≈γ(wén)化(huà)和(hé)組織能(néng)力支撐，确保戰略執行(xín Ωg)落到(dào)位。
企業(yè)戰略落地(dì)五部曲（二）
企業(yè)戰略落地(dì)的(de)具體(tǐ)工(gōng)具和(hé≠♣≥)方法，本期開(kāi)始分(fēn)享給大(dà)家(jiā)。
第一(yī)步：戰略對(duì)焦，聚焦團隊能(néng)$÷$ 量
戰略對(duì)焦要(yào)做(zuò)好(hǎo)>★♣♠，需要(yào)層層推進。
首先，我們可(kě)以通(tōng)過“戰略屋”這(zhè)一(yī)工(gōng)具讓' ≥頭部管理(lǐ)者已形成的(de)戰略可(kě)視(s∞ε"hì)化(huà)，這(zhè)樣便于對(d★εuì)焦和(hé)傳遞。頭部管理(lǐ)者的♠≤(de)共識，可(kě)以通(tōng)過每年(nián)的(de)戰$&略規劃會(huì)、戰略梳理(lǐ)會(huì)來(lái)做(zuò☆ ₩)一(yī)次共同的(de)思考，創始人(rén)通(tōng)過✘這(zhè)一(yī)過程，把自(zì)己每日(rì)思考的(de)過程帶著ε•₽β(zhe)高(gāo)管團隊一(yī)起共創，也(yě)可(kě)以在共創的(de)過程中，把認知₩λ<(zhī)同頻(pín)，也(yě)可(kě)以就(j©¥εiù)争議(yì)點做(zuò)一(yī)個(g©₹±εè)深入的(de)探討(tǎo)，這(zhè)個(gè)過程對★§(duì)于創始人(rén)也(yě)是(®∑shì)一(yī)個(gè)比較好(hǎo)的(de)叠代思考的(de)過程。
高(gāo)管團隊基于使命願景出發，一(yī)起看'♦☆(kàn)客戶、看(kàn)市(shì)場(chǎng)、看(kàn)自(zì≥™)己，去(qù)探討(tǎo)企業(yè)的(de)戰略定位，探討(tǎo)清楚企業♥∞(yè)選擇為(wèi)什(shén)麽客戶提供什(shén)麽産品與服務創造什(shén± ←™)麽價值，明(míng)确接下(xià)來(lái)1年(nián)和(hé)3年(nián)σ±♥的(de)定量和(hé)定性目标，通(tōng)過怎樣₽↕的(de)實施路(lù)徑，通(tōng)過哪幾個(gè)主↔÷≤戰場(chǎng)來(lái)突破。
腰部管理(lǐ)者的(de)對(duì)焦，可(kě)以通(tōngε )過戰略對(duì)焦會(huì)實現(xiàn)Ω&✔。由高(gāo)管團隊分(fēn)享、講解公司戰略及戰略背後的(de)思考。
通(tōng)過以上(shàng)的(de)對(duì)焦，高(gāo)管團隊÷₩→能(néng)了(le)解到(dào)腰部管理(lǐ)者對(duì)于企業(yè)的(×φγde)戰略規劃究竟聽(tīng)進去(qù)了(le)多(duō)少(shǎo)理(l<↓₹ǐ)解到(dào)什(shén)麽程度，有(yǒu)哪些(xiē)需要(yào)再次澄清ε₽Ω≈的(de)，有(yǒu)哪些(xiē)确實還(hái)沒有(yǒu)思考到(dào)¥↑↓位、需再進行(xíng)探討(tǎo)後 >¶再反饋的(de)。在戰略的(de)對(duì)焦上(shàng)，需要(yào)對(du™→↔ì)于戰略意圖及目标是(shì)對(duì)焦清楚且有(yǒu)共識的(de)，還(hái)要(β∞yào)理(lǐ)清“抵達成功彼岸的(de)路(↔±lù)徑與策略”。
第二步，戰略拆解，促進團隊協同
這(zhè)裡(lǐ)的(de)戰略拆解也(yě)叫戰略解碼，一(yī)方面對(duπ'<ì)戰略目标有(yǒu)清晰的(de)理(lǐ)解，另一(yī)方面對&¥✘(duì)于戰略落地(dì)的(de)關鍵路(lù)ε♥徑和(hé)策略要(yào)通(tōng)過群策群力找到(dào)關鍵任務、有(yǒu λ)具體(tǐ)策略落實到(dào)時(shí)間(jiān)節奏和(hé)'✘>β負責人(rén)。
戰略拆解階段相(xiàng)對(duì)于戰略規劃階段，參與的(de)人✔↕(rén)從(cóng)頭部擴展到(dào)頭腰部，企業(yè)确定♠↓的(de)戰略，需要(yào)做(zuò×→•<)一(yī)次自(zì)上(shàng)而下(xià)的(de)溝通(tōng∞λ)，也(yě)需要(yào)做(zuò)一(yī)次自(zì)下(xià)而上(sφ≥γhàng)的(de)對(duì)焦，團隊對(duì)于戰略的(de)理(lǐ)解越清晰φ✔，共識度越高(gāo)，戰略落地(dì)更可(kě)行(xíng)，當然在拆解的(de)過程∞Ω≥'中也(yě)會(huì)促使團隊對(duì)戰略再做÷β€(zuò)審視(shì)再做(zuò)優化(huà)。
戰略拆解有(yǒu)兩大(dà)關鍵戰役拆解：拆解公司級必赢戰役與目标、拆解各部門(m÷δén)關鍵策略與目标，拆解是(shì)為(w÷&èi)了(le)更好(hǎo)地(dì)協同。
第一(yī)個(gè)拆解戰役，是(shì)拆解公司級必赢戰役與目标。從(cóng)主要(yào)戰場(chǎng)，必赢戰役，關鍵戰鬥，協$同部門(mén)，人(rén)财物(wù$®→↑)需求，逐步拆解；再聚焦和(hé)提煉公司最重要(yào)突破×<☆≥的(de)3-5大(dà)戰役，畫(huà)出業(yè)務鏈路(lù)，識别關鍵突破口，明(mí•≤ ng)确業(yè)務鏈路(lù)上(shàng)各部門(mén)的(de)站(zhàn)位、細•₹ε↓化(huà)每個(gè)部門(mén)在關鍵戰役上(shàng)所σ®♠需承擔的(de)産出，細化(huà)到(δ dào)以季度為(wèi)單位的(de)時(shí)間(jiān)表上(shàng)。公司級的(de)項目對(duì)焦、梳理(lǐ)和(§←βhé)執行(xíng)落地(dì)，對(duì)于公司 ∑$跨部門(mén)的(de)協同促進，和(h☆" é)人(rén)員(yuán)的(de)項目管理(lǐ)能(néng)力的(de)提 升，會(huì)是(shì)一(yī)個(gè)非常大(dà)→ 的(de)助力。
第二個(gè)拆解戰役，是(shì)拆解各部門(mén)關鍵策略與目标。部門(π®§✘mén)負責人(rén)基于戰略大(dà)圖來(lái)重新審視βγ(shì)自(zì)己部門(mén)的(de)站(zhàn)位和(hé)職責，明(<★míng)确基于公司戰略目标拆解下(xià)來(lái)的(de)部門¥♦σ÷(mén)年(nián)度目标，制(zhì)定部門(mén)年(nián)↕δ度規劃和(hé)重點項目，跨部門(mén)和(hé)協同部門(mén)給予反饋優化(huàεγ)，把重要(yào)項目的(de)協同時(shí)間(jiān)表對(dβ←≠uì)齊，業(yè)務鏈路(lù)上(shàng)下(xià)遊有(yǒu)相(xiàng)互承±≠>↔諾。
至此還(hái)要(yào)将部門(mén)關鍵策略與目标拼回公司戰略的(de)必赢戰 € γ役和(hé)目标，看(kàn)看(kàn)是(shì)不(≥<©πbù)是(shì)戰略目标都(dōu)有(yǒu)部門(mén)在承接，時(shí)←$間(jiān)表有(yǒu)無錯(cuò)♥™位，業(yè)務鏈路(lù)是(shì)否順暢，複核沒問(wèn)題，就(jiù✔&™ε)可(kě)以再向下(xià)細化(huà)。
第三步，績效管理(lǐ)，促結果與成長(cháng)
戰略拆解到(dào)部門(mén)級，目标就(jiù)可(kě)以落實到(dào)績效Ω♠考核的(de)部門(mén)指标、崗位指标、個(π₩≠gè)人(rén)指标。而這(zhè)其中有(yǒu)任務指标也±×♣(yě)有(yǒu)數(shù)字指标，→λ≈₽既要(yào)關注關鍵任務的(de)執行(xíng)也(yě₹ ')要(yào)關注個(gè)人(rén)的(de)成長(cháng)。這"π(zhè)其中的(de)通(tōng)透度很(hě× n)關鍵：員(yuán)工(gōng)KPI和(hé)整體(¶¶↓tǐ)的(de)關系如(rú)何？KPI是(shì) σ否做(zuò)到(dào)了(le)上(shàng)下(xià)通(tōng≥↔β)、左右連、前後對(duì)？衡量指标之間(jiān)的(de)關系？彼此的(de₩¥)鏈接是(shì)什(shén)麽，協同是(shì)什→₩(shén)麽？不(bù)是(shì)所有(yǒu)的(de)事(shì)情都(dōu)要✔←¥(yào)列入KPI，也(yě)不(bù)是(shì)列入KPI的(de)都(dōu$ )要(yào)量化(huà)考核。經過不(bù)斷重新♥β修正，最終才是(shì)确定版本的(de)部門(mén)、崗位、個(gè)人(§¶rén)KPI。
第四步，建立戰略執行(xíng)追蹤機(jī)制(zhì)
戰略落地(dì)年(nián)度計(jì)劃确定了(le)，就(jiù)要(yào)≥✘≈共識戰略落地(dì)對(duì)團隊協同機(jī)制(zhìλΩ ')和(hé)關鍵人(rén)員(yuán)要(yào)求，建立起戰略落地(dì)周度×≥、月(yuè)度、季度、半年(nián)度≈→≤₹追蹤和(hé)複盤機(jī)制(zhì)。
複盤是(shì)通(tōng)過對(duì)過往事(shìγ♦₽)件(jiàn)的(de)集體(tǐ)深入探討(tǎo)和(hé)反思，從(cóng)過往的(d♣♣e)經驗中學習(xí)和(hé)提升的(de)重要(yào)手段和(©♥€βhé)工(gōng)具。複盤會(huì)的(de)結構一(yī)般包括回顧目标—評估結果—φ≤₹分(fēn)析原因—總結改進。
要(yào)做(zuò)好(hǎo)複盤，還(h₩®ái)需要(yào)有(yǒu)五大(dà)“複×↔盤心态”：開(kāi)放(fàng)、坦誠表達、實事(shì)求是(s₹hì)、集思廣益、內(nèi)向歸因。複盤有(yǒu)δ¥三大(dà)類：業(yè)務複盤、團隊複盤、個(gè)體(t↓ ™ǐ)複盤，可(kě)以在不(bù)同的(de)階段和(hé)場(chǎng)景中應用(∑♣€yòng)。
同時(shí)我們要(yào)建立起經營分(♦&₹§fēn)析體(tǐ)系，利用(yòng)财務、業(γεyè)務、客戶等數(shù)據信息，對(duì♠γ)公司的(de)經營狀況進行(xíng)分(fēn)析，聚焦公司目标達成情況，監控©₩'"戰略落地(dì)過程中的(de)問(wèn)題，提煉改善方案，确保經營βε<目标的(de)達成。
第五步，組織戰略匹配業(yè)務戰略
企業(yè)想要(yào)基業(yè)長(cháng)青、可(kě)持續地(dì)發展，戰略和 δ±(hé)組織能(néng)力都(dōu)至關重要(yào)。戰略決定了(l'₹✔'e)企業(yè)發展的(de)方向，組織能(n→>'éng)力決定了(le)企業(yè)發展的(de)速度。
當公司業(yè)務戰略因外(wài)部環境或內(nèi)部變革而做(zuò)出了(€<↓φle)新的(de)戰略方向與規劃的(de)時(shí)候，組織中的(de)結構、氛圍、領導方♠&€式都(dōu)要(yào)發生(shēng)相(xiàn™©βg)應的(de)變化(huà)。現(xiàn)有(yǒu)的(de)組織架構是(shì)∑£'α否能(néng)支撐新的(de)業(yè)務戰略落€φ&地(dì)，業(yè)務價值鏈是(shì)否清晰，業(yè)務流是(shì)否÷∏•順暢，裡(lǐ)面的(de)關鍵崗位是(sδ←hì)否會(huì)發生(shēng)變化(huà)，€σ≠∑關鍵崗位的(de)核心勝任力又(yòu)會(huì)有(yǒu)什(©♣<shén)麽變化(huà)，我們現(xiàn)有(yǒu)儲備的(de)人(ré≈•↑n)才是(shì)否能(néng)夠滿足業(y裀)務發展的(de)需求，缺失什(shén)麽必須補足的(de)關鍵人(rén)才，什(shén)麽↔∑π能(néng)力需要(yào)向外(wài)招聘，什(shén)麽能(néng)力可∞♠(kě)以通(tōng)過新的(de)業(yè)務場(chǎ∑<ng)景實戰長(cháng)出來(lái)，都(dōu←™↕)是(shì)需要(yào)考慮的(de)。匹配業(yè)務戰略落地(dì)的(de)組織設計∑"(jì)，支撐業(yè)務發展的(de)人(rén)↓¶'&才地(dì)圖，都(dōu)尤為(wèi)重要(yào)。
